在近日舉行的江蘇人才創新創業基金揭牌暨首批項目簽約儀式上,幕後主角毅達資本甫一亮相,便引起業界關註。
  這家新基金管理公司的誕生,是我省國資創投平臺——江蘇高科技投資集團在內部管理機制改革的重要成果。業界評價,這不僅為國有創投機構股權激勵機制提供新的樣本,也為新一輪國企改革提供參考價值。
  面對外界贊譽,江蘇高投董事長徐錦榮卻坦言:“改革不是讓誰發財,而是為了走出死衚衕,解決制約企業發展的體制機制問題。”
  江蘇高投已組建近50支基金,管理資本規模超300億元,累計投資500多家科技型創業企業,50多個項目在國內外資本市場上市,成為省委省政府創新佈局中的“有力抓手”,併成為全國名列前茅的優秀創投機構。但現有產權結構、管理體制與發揮市場對資源配置起決定性作用之間的矛盾日益顯現。
  中國股權和創業投資專委會常務會長沈志群介紹,與傳統產業不同,股權投資和創業投資的核心,一是人合,二是資合,必須從募資、投資、管理、退出全過程遵循完全市場化的運作規則。但目前國有創投機構都面臨著共同困惑:一是國有股轉持政策的限制。由於股權和創業投資的對象大多數是民營企業,且占股比例較小,這樣若創投基金是國有性質,就會造成在履行轉持義務時國有資本利益大幅縮水,有時還會出現虧損甚至倒貼的現象。二是國家法律法規的限制。2006年修訂完成的《合伙企業法》規定,國有獨資公司、國有企業等不得成為普通合伙人(GP)。這意味著國有創投都不能管理合伙制基金。
  這樣一來,如果江蘇高投繼續堅持資金與管理團隊原有的發展思路,難免走進“死衚衕”。與此同時,對創投這樣高尖端人才集聚型的行業來說,江蘇高投也存在激勵不到位的問題,以致人員流失嚴重。“江蘇高投近年來流失的人才占到增加人員的三分之一,而且大多是單位希望留下的骨幹人才。”江蘇高投總裁張偉說。
  本著更有效激發人力資本的活力,保持原有結構不變的原則,江蘇高投註冊成立了核心管理團隊——江蘇毅達股權投資基金管理有限公司,全面承接江蘇高投的股權投資及創業投資業務。此外,江蘇高投在打造核心平臺毅達資本的同時,還延續了在區域團隊實踐了多年的運作經驗,成立了自身有募資能力、有專業特長的管理團隊江蘇邦盛投資基金管理有限公司。兩家管理公司的初始合伙人都是江蘇高投從事創投業務的精英骨幹。在兩管理公司的持股比例上,均是江蘇高投集團持股35%,其餘自然人持股65%。這樣改革後,國有創投對基金公司主導而不控股,遵循了創投行業的市場化運作規則;基金委托兩管理公司來管理,取代原來100%的國有控股管理公司形式,也解決了國有創投機構不能做合伙制基金的障礙。
  下轉A2版
  上接A1版同時,這樣的股權架構,又有效激發出了員工的幹勁。毅達資本基金管理事業部卞旭東對此深有體會,他列舉了一系列數字:今年所持基金新增量將達到20-30個億,以前這個數目是10-20億;報項目的比例超過原來的50%以上;出差的頻率也大幅提升,一個星期有四五天都在外跑項目。開源節流的意識也明顯增強——為節省辦公房租及水電費用,改革後管理公司團隊主動調整縮減了一半辦公面積,再沒有閑置座位,再沒有長明燈、長流水現象,因為節省下的一點一滴都攸關自身利益……
  實行混合所有制後,國有創投在市場上的刻板印象也有所改觀。“以前,很多合作伙伴都認為國有創投內部程序冗長,效率比較低,對合作有所疑慮。”毅達資本文化產業事業部劉敏說,“現在,從內部來看,以前交叉融合項目可能由多個部門來負責,現在由一個合伙人負責,這樣矛盾更容易協調,扁平化程度也更高。”
  客觀分析,江蘇高投的此次改革,還僅限於二級公司層面。對於集團公司層面的改革,江蘇高投負責人坦承,還要服從於省委省政府的頂層設計。但本次改革試點,對新一輪國企改革帶來了一些啟示。
  “2000年前後部分國企是純競爭性行業,經營效益不理想,因此要搞改製,當時民營資本進入成本不高,結果是改製的國企大都被民營化了。此次改革不同,現在大部分國企的經營狀況還比較好,盈利能力仍比較強。”徐錦榮說,“因此,現在國企改革的重點應是在保持國資主導地位下的股權多元化改革,進而實現企業經營決策市場化。”
  在張偉看來,新一輪國企改革,應該既讓民眾覺得國企在市場化,同時又要在市場化目標下,讓國企成為政府導向更有效的抓手。“毅達資本、邦盛資本的國有控股僅占35%,既體現了我們對人力資本的充分尊重,同時又保證了在重大項目決策上我們有一票否決權,從而發揮正面引導作用。”他進一步解釋說,“新一輪國企改革,應在政府頂層設計的指導下,在總體方向和佈局把控上堅持正面清單的引導,在企業運作層面上則遵循負面清單為主要特征的市場化方向。這樣的改革,既把國企當作市場主體的一部分來看待,同時又讓國企在社會層面發揮更大的作用。”
  本報記者 顏雲霞 翟慎良  (原標題:江蘇高投改革發力“試劍鋒”)
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